Transforma tus conversaciones: cómo hablar de crecimiento personal

Sin duda, las cosas están cambiando en el mundo del diálogo corporativo. Antes era suficiente con las típicas reuniones entre jefes y colaboradores en determinados momentos del año. Hablamos de la evaluación de rendimiento en verano y la reunión de cierre anual en torno al año nuevo. Tradicional, pero aun así a la orden del día. Ahora, un segundo planteamiento del ciclo de conversación salta al terreno de juego bajo el nombre de gestión del rendimiento. ¿La diferencia? El control no recae sobre el directivo, sino sobre el colaborador.

De lo fijo a lo flexible

El año pasado, el Ayuntamiento de Bladel llegó a la siguiente conclusión: la estructura de entrevistas periódicas sobre desarrollo, rendimiento y evaluación de los colaboradores ya no funciona. "Requería demasiado tiempo y energía para los mánagers", cuenta Miranda van Camp. "El rendimiento era limitado. Por eso, decidimos cambiar a 'La Buena Conversación': un método flexible en el que abandonamos las reuniones estándares y colaborador es quien decide cuándo tienen lugar las conversaciones. Al menos, una vez al año".

El cuándo y el qué: en manos del colaborador

Ahora las conversaciones nacen a partir de una urgencia o necesidad de los colaboradores. Los temas a tratar, así como convocar una reunión, está en sus manos. Pero, ¿cómo determinan el orden del día? "A partir de tarjetas de conversación", explica Miranda. "Esa tarjeta de conversación incluye varios temas que el colaborador puede abordar. En la actualidad, las conversaciones se programan por una determinada necesidad. Es decir, algo está pasando y el colaborador quiere hablar de ello. De este modo, las conversaciones pasan a ser más sustanciosas. Si pasado un mes la persona necesita una segunda reunión, hay margen para nuevas conversaciones".

Paz y tranquilidad

Hablar de desarrollo personal en el entorno laboral tiene todo el sentido del mundo. Sobre todo si la situación así lo requiere. Pero, en ocasiones, las connotaciones pueden no ser las que esperábamos. Entre la cena de Navidad y las uvas de Año Nuevo, a ti, como colaborador, te toca escuchar lo que tu jefe piensa sobre tu rendimiento anual. Esto puede resultar una situación algo tensa y opresiva. El ciclo de conversación tradicional pide a gritos una vuelta de tuerca. Y, según Miranda, de eso se trata la gestión del rendimiento. "Por ejemplo, se planifica una reunión justo después de la finalización de un proyecto importante para revisar junto a tu jefe tu papel en este. Muchos de nuestros colaboradores lo hacen así, pues ese es el preciso instante en el que sienten la paz y tranquilidad necesaria para tener 'la buena conversación'. Con un tema concreto en mente, la reunión no tardará en dar sus frutos".

La tarjeta de conversación

"Así que, de eso se trata: de contenido", pensarás.🤔 ¡En efecto! Y en pro del crecimiento personal. Pero no siempre es fácil comenzar a hablar. En ocasiones, iniciar una conversación sobre competencias, áreas de mejora o valores de la empresa puede resultar un tanto incómodo. Por eso, el municipio de Bladel ha desarrollado su propia "Tarjeta de Conversación". "En ella, los colaboradores tratan diversos temas", comenta Miranda. "Por ejemplo, sentíamos curiosidad por identificar a los 'proveedores' y 'consumidores de energía' de cada colaborador, así como sus propios horizontes. El bienestar laboral es otro de nuestros temas estrella. Nuestro equipo se pregunta: ¿cuento con un equilibrio saludable entre mi vida personal y laboral? A partir de sus respuestas se obtiene información valiosa a profundizar en 'la buena conversación'. La revisión de competencias relevantes está más que garantizada".

Por si aún no lo sabes: ¿qué es la buena conversación?

Lo importante en "la buena conversación" es que todos se traten igual, se pongan en el lugar del otro y escuchen de verdad. Eso es lo que une a todos. La responsabilidad de tratar todo tipo de temas recae sobre el colaborador, así como la convocatoria de reunión. ¿Cuándo? ¡En cualquier momento! Estas conversaciones no tienen hora ni lugar. Solo tienen un propósito: acceder a una retroalimentación continua. Así, el directivo reemplaza el control por el coaching y se dedica a guiar a su equipo hacia su mejor versión.

Recuerda: una buena conversación al año no hace daño.

Esta fue la primera parte del díptico. Próximamente, Eline van der Voort nos hablará del Ciclo de Crecimiento y Ambición de Koninklijke Visio. ¿No te lo quieres perder? Entonces suscríbete nuestro newsletter y mantente al tanto de lo último de GoodHabitz.

Del control al coaching

Aquí, la atención al detalle está a otro nivel. Más allá de los objetivos, puntos de desarrollo y acuerdos registrados tras cada meeting, los colaboradores toman notas a lo largo del año. ¿Por qué? "A veces surge un objetivo tras una plática junto a la máquina de café. El colaborador lo apunta de inmediato, mientras el directivo adopta el papel de coach. De este modo, ambos se aseguran de discutir con regularidad las diversas opciones de formación a su alcance. A partir del Plan de Acción Personal de GoodHabitz, no solo se definen los puntos de desarrollo. Gerente y colaborador, mano a mano, los traducen en una formación específica. Se barajan los cursos de formación que pueden ayudar a la persona y, por supuesto, se llega ipso facto a un acuerdo al respecto".

Mayor libertad

La teoría ya la tenemos. Pero, ¿qué hay de los directivos? ¿Cómo responden a este giro en el ciclo de conversaciones? "A nosotros nos va de maravilla", dice Miranda. "Somos una pequeña organización, por lo que es un poco más fácil arreglárselas con todos". ¿Y los colaboradores? "También responden de manera positiva. Tienen más libertad y eso lo valoran. Y no solo eso. Este nuevo enfoque nos permite seleccionar a nuevos colaboradores en función de su sentido de la pertenencia y la responsabilidad. En definitiva, este ciclo de conversación flexible se adapta a nuestro personal a la perfección".

Lo importante en "la buena conversación" es que todos se traten igual, se pongan en el lugar del otro y escuchen de verdad. Eso es lo que une a todos. La responsabilidad de tratar todo tipo de temas recae sobre el colaborador, así como la convocatoria de reunión. ¿Cuándo? ¡En cualquier momento! Estas conversaciones no tienen hora ni lugar. Solo tienen un propósito: acceder a una retroalimentación continua. Así, el directivo reemplaza el control por el coaching y se dedica a guiar a su equipo hacia su mejor versión.

Recuerda: una buena conversación al año no hace daño.

Esta fue la primera parte del díptico. Próximamente, Eline van der Voort nos hablará del Ciclo de Crecimiento y Ambición de Koninklijke Visio. ¿No te lo quieres perder? Entonces suscríbete nuestro newsletter y mantente al tanto de lo último de GoodHabitz.