Der moderne Gesprächszyklus: Wie du persönliches Wachstum in den Fokus rückst.

Seit einigen Jahren ist ein deutlicher Umschwung zu spüren. Viele von uns kennen noch immer den traditionellen Gesprächszyklus, bei dem sich eine Führungskraft und ein Mitarbeiter zu festen Zeitpunkten im Jahr treffen: das Halbjahresgespräch zur Leistungsbeurteilung im Sommer und/oder das Jahresgespräch zum Jahresende. Traditionell, aber nicht veraltet: Das ist immer noch der Standard in vielen Unternehmen. Doch in einigen Unternehmen entsteht nun auch ein zweiter Zyklus, das ‘moderne Performance Management’. Der größte Unterschied zwischen den beiden Zyklen? Die Steuerung des Gesprächs liegt nicht länger bei der Führungskraft, sondern beim Mitarbeiter.

Von starr zu flexibel

Die Gemeinde Bladel kam im vergangenen Jahr zu dem Entschluss, dass Aufbau und Struktur der regelmäßigen Entwicklungs-, Leistungs- und Beurteilungsgespräche nicht mehr zeitgemäß und zielführend waren. „Es hat die Führungskräfte viel Zeit und Energie gekostet”, sagt Miranda van Camp, Abteilungsleisterin Services and Operations. „Gleichzeitig war das Ergebnis nicht wirklich zufriedenstellend. Deshalb haben wir uns dazu entschieden, auf ‘The Good Conversation’ umzusteigen: eine flexible Methode, bei der man auf standardisierte Gesprächsstrukturen verzichtet und der Mitarbeiter selbst bestimmt, wann Entwicklungsgespräche - mindestens einmal pro Jahr – stattfinden.”

Zeitpunkt und Inhalt: Der Mitarbeiter entscheidet

Diese Art der neuen Gesprächsführung ermöglicht dem Mitarbeiter, ein Gespräch dann zu planen, wenn er ein Thema dringend besprechen möchte, und bietet ihm dadurch mehr Flexibilität. Der Mitarbeiter kann durch diese flexible Gesprächsmethode nicht nur wählen, wann er ein Gespräch haben möchte, sondern auch, worüber er sprechen will. Wie legt der Mitarbeiter die Gesprächsthemen fest? „Anhand einer Gesprächskarte”, sagt Miranda. „Diese Gesprächskarte enthält unterschiedliche Themen, die der Mitarbeiter ansprechen kann. Wir erkennen, dass Gespräche mittlerweile oft aus einem bestimmten Bedürfnis heraus entstehen: Es gibt etwas, worüber der Mitarbeiter sprechen möchte. Das führt zu einem tiefergehenden und effektiveren Gespräch. Und wenn der Mitarbeiter einen Monat später erneut das Gespräch sucht, ist die Möglichkeit jederzeit da.” 

Ruhe und Freiheit

Über die persönliche Entwicklung sollte dann gesprochen werden, wenn die Situation es erfordert. Der traditionelle Gesprächszyklus hat einen gewissen Beigeschmack: Kurz, bevor man in den wohlverdienten Weihnachtsurlaub startet, bekommen Mitarbeiter zu hören, was ihr Vorgesetzter von ihrer Leistung im vergangenen Jahr hält. Das hat dann womöglich einen erheblichen Einfluss auf den Start ins neue Jahr – Motivation und Frust liegen nah beieinander. Deshalb ist modernes Performance Management mittlerweile umso wichtiger, meint Miranda: „Zum Beispiel plant der Mitarbeiter ein Gespräch direkt nach Abschluss eines großen Projekts, damit er gemeinsam mit seinem Manager auf seine Rolle innerhalb des Projekts zurückblicken kann. Viele unserer Mitarbeiter machen das mittlerweile so, eben weil man in einem solchen Moment die Ruhe und Freiheit hat, die ‘Good Conversation’ zu führen. Man reagiert schneller, weil man ein Gespräch über ein aktuelles Thema führt.”

Die Gesprächskarte

Es geht also um den Inhalt, um zu verstehen, was mit dem Mitarbeiter los ist und wie der Arbeitgeber bei seinem persönlichen Wachstum helfen kann. Die Gemeinde Bladel hat dafür eine eigene Gesprächskarte entwickelt, die der Mitarbeiter in Vorbereitung auf das Gespräch selbst ausfüllt. Miranda erklärt: „Mit Hilfe der Gesprächskarte werden ganz verschiedene Themen besprochen. Wir wollen zum Beispiel wissen, welche Aufgaben unseren Mitarbeitern Energie geben und welche jede Menge Energie von ihnen erfordern, und auf welches Ziel sie hinarbeiten. Andere Fragen können mit dem Smiley-Meter beantwortet werden: Wie ist deine Work-Life-Balance? Oder passt deine Arbeit zu dir? Das sind gute Hinweise, die im Rahmen der ‘Good Conversation’ vertieft werden können. So stellen wir sicher, dass alle relevanten Kompetenzen im Gespräch abgefragt werden.”

Von der Kontrolle zum Coaching

Ziele und Vereinbarungen werden in einem dynamischen Dokument festgehalten: Die Ziele, Entwicklungspunkte und Vereinbarungen werden nicht nur nach jedem Gespräch dokumentiert, sondern der Mitarbeiter macht sich auch über das Jahr hinweg Notizen. „Manchmal ergibt sich ein neues Ziel nach einem Zwischengespräch an der Kaffeemaschine. Das kann der Mitarbeiter dann sofort ergänzen. Die Rolle der Führungskraft ist eher auf Coaching als auf Kontrolle ausgerichtet. Sie stellt sicher, dass die Weiterbildungsmöglichkeiten regelmäßig besprochen werden: Anhand des persönlichen Aktionsplans von GoodHabitz werden nicht nur die Weiterentwicklungsziele definiert, sondern die Führungskraft und der Mitarbeiter setzen diese auch gleich mit einem konkreten Online Training um. In einer Übersicht erkennt der Mitarbeiter schnell, welche Online Trainings ihm beim Erreichen der Ziele helfen. Und natürlich werden darüber auch sofort Absprachen getroffen."  

Mehr Freiheit

Ein flexibler Gesprächszyklus, bei dem der Mitarbeiter das Ruder in die Hand nimmt: Wie reagieren die Führungskräfte auf ‘modernes Performance Management’? „Bei uns gut”, sagt Miranda. „Wir sind ein kleines Unternehmen, da ist es etwas einfacher, alle mitzunehmen.” Und was ist mit den Mitarbeitern? „Sie reagieren ebenfalls positiv. Sie haben dadurch mehr Freiheit und wissen das zu schätzen. Das hängt auch mit unserer Personalpolitik zusammen: Wir wählen neue Mitarbeiter nach Eigenverantwortung und Verantwortungsbewusstsein aus. Vermutlich passt dieser flexible Gesprächszyklus perfekt zu unseren Mitarbeitern.” 

Hier noch einmal kurz zusammengefasst... Was ist die ‘Good Conversation’?

Bei einer ‘Good Conversation’ liegt der Schwerpunkt auf Gleichberechtigung, Empathie und echtem Zuhören. In diesem Gespräch werden alle möglichen Themen besprochen, doch es geht dabei um Inhalte, die in der Verantwortung des Mitarbeiters liegen. Das Gespräch wird nicht zu einem festen Zeitpunkt angesetzt, sondern kann zu jeder Zeit, an jedem Ort und durch Initiative des Mitarbeiters stattfinden (einschließlich der Führungskraft, aber die Initiative liegt meistens beim Mitarbeiter). Dadurch entsteht kontinuierliches Feedback. Die Rolle der Führungskraft ist dabei eher auf Coaching als auf Kontrolle ausgerichtet. Sie stellt außerdem sicher, dass die ‘Good Conversation’ mindestens einmal im Jahr stattfindet. 

Das war der erste Teil über das Thema Gesprächszyklus in Unternehmen. Schon bald wird Eline van der Voort über den Wachstums- und Ambitionszyklus von Koninklijke Visio, einem niederländischen Dienstleistungsunternehmen für sehbehinderte oder blinde Menschen, sprechen. Darüber sollen wir dich informieren? Dann melde dich noch heute für unseren Newsletter an.